Typische Fehler von Managern – und wie Sie gegensteuern können

Führungskräfte machen Fehler. Manager sind zwar auch nur Menschen. Fehlentscheidungen sind dennoch reichlich unpopulär. Was also liegt näher, Führungsfehler auszublenden, zu verschweigen? Je nach Unternehmenskultur können gerade die verschwiegenen Fehler oft zum Verhängnis werden. Schließlich werden Chefs doch dafür bezahlt, dass sie es besser wissen sollten. Könnte man meinen. Ist aber anders.

Welche häufigen Fehlerarten gibt es im Management?

• Fehler im Change Management – keine klaren Ziele, kein „Abholen“ der Mitarbeiter mit ihren Zweifeln und Vorbehalten
• Fehlentscheidungen bei der Mitarbeiterführung: Mitarbeiter werden sich selbst überlassen – und dann zur Verantwortung gezogen
• Fehler bei der Selbsteinschätzung der Führungskraft – zu geringe Ressourcen und Reserven werden eingeplant (Work-Life-Balance betrifft natürlich auch die Mitarbeiter des Managers)
• Mikro-Management: Chefs, die sich für unentbehrlich halten, überlasten nicht nur sich selbst, sondern nehmen ihren Mitarbeitern auch jegliche Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen
• Blinde Flecken – typisches Beispiel sind kognitive Dissonanzen, bei denen Fehler durch Schönreden umgedeutet werden
• Fehlende Rückmeldungen an Mitarbeiter – Angestellte, die ohne Feedback arbeiten, wissen nicht, woran sie sind
• Schweigen zu den Elefanten im Raum – Chefs, die Streit im Team ignorieren und aus dem Weg gehen, risikieren eskalierende Konflikte
• Keine Zeit für die Mitarbeiter? Als Vorgesetzter ist Ihr Team das zentrale Projekt am Arbeitsplatz. Managern, die alle Arbeiten kontrollieren, fehlt die Zeit fürs Wesentliche: für die Entwicklung und Unterstützung ihrer Mitarbeiter
• Arbeitnehmer werden nur nach Arbeitskraft bewertet – persönliche Eigenschaften werden ausgeblendet. Ein riskanter Fehler, weil die Persönlichkeiten – der Menschen nicht bzw. nicht ausreichend gewürdigt werden.

Einer der größten Management-Fehler: die Idee, es dürften keine Fehler passieren

Ein Manager, der sein Arbeitsleben so definiert, dass er ohne Fehler arbeiten müsse, gleicht einem Kraftfahrer: einem Autofahrer der an seinem Wagen Lenkrad, Bremse und Gaspeda ausbauen lässt: in der Annahme, dass der einmal eingeschlagene Kurs automatisch (wie per Autopilot) ans Ziel führt.

Jedem ist bei diesem Bild klar, dass man schnell vom Weg abkommt.

• Weil der Weg nicht gerade ist.
• Und weil sich in komplexen Arbeitsprozessen und volatilen Märkten eben immer wieder Details an den Zieldefinitionen und somit an der Richtung ändern. Gegensteuern ist nur mit einem Lenkrad möglich.
• Das Tempo herausnehmen geht nur mit einer Bremse – doch in vielen Ablaufplänen sind Korrekturen und Kurswechsel nicht vorgesehen. Alles nach Plan – lautet die Devise.
• Und einen Change-Prozess (mit Blick auf das Schlagwort Agilität) können Sie eben nur dann beschleunigen, wenn Sie über die nötigen Stellschrauben und Ressourcen verfügen.

Manager, die anderen keine Fehler zugestehen, sind sich selbst gegenüber meistens unerbittlich. Sie fallen durch ein perfektionistisches Streben auf. Suchen stets den ultimativen Performance-Kick. Bis es zu einem Zustand kommt, der sich seit Jahren in Form von Burn-Out ausbreitet.

Ein weiterer Fehler vieler Manager: Fehler werden verschwiegen

Manager, die Fehler in ihren Teams verschweigen (lassen), fahren auf Sicht und mit hohem Risiko. Zwar wirkt eine Abteilung, in der nach außen hin keine Fehler passieren, auf den ersten Blick vorbildlich. Spätestens aber, wenn die Konsequenzen verschwiegener Fehler sichtbar werden, ist es vorbei mit der Fassade.

Wie können Sie als Manager bei Fehlern gegensteuern?

Um steuern bzw. gegensteuern zu können, müssen für Fehler im Unternehmen folgende Regeln gelten:

Fehler sind

• erlaubt
• normal
• exzellente Rückmeldungen und Hinweise auf Optimierungen

Bei Fehlern gegensteuern

Damit das Gegensteuern möglich ist, müssen Fehler sichtbar sein und Systeme so angelegt, dass Manager und Projektbeteiligte eingreifen können. Daher müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

• Freie Sicht auf die Strecke und den aktuellen Kurs des Teams, des Unternehmens (Monitoring)
• Ein in nicht allzu großer Ferne erkennbares Zwischenziel, ein Etappenziel, hinter dem ein größeres Ziel steht, ein Kontinent, auf den man sich strategisch geeinigt hat (Zieldfinition)
• Reaktionsinstrumente (Lenkrad, Bremsen und Gaspedal beim Auto), um Kurs und Tempo jederzeit anpassen zu können
• Ressourcen, um Kursanpassungen gut zu verkraften (finanzielle Mittel, Kommunikationskanäle)

Der ideale Chef?

Der ideale Vorgesetzte fördert die Stärken seiner Mitarbeiter, integriert ihre Schwächen in den Arbeitsalltag, gibt transparentes und wertschätzendes Feedback, sorgt für ein professionell ausgetattetes Arbeitsumfeld, ermöglicht Fort- und Weiterbildung, ist bei Bedarf zu sprechen, kommt aber auch auf seine Leute zu.

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