Überlastung im Management? Hier ist Entlastung

Manager – Menschen mit Personalverantwortung und Prokjektaufgaben (im Job wie privat) haben oft ausgerechnet mit einer sehr wichtigen Gruppe ein Verständigungsproblem: mit ihren eigenen inneren Anteilen.

Der Grund: Gute Chefs sind voller Empathie gegenüber den Teams, die sie fördern. Das birgt jedoch die Gefahr, dass Vorgesetzte sich bei allem Einsatz für andere selbst aus den Augen verlieren. Und dann kommt es schnell zu einer brisanten Gemengelage aus Leistungsbereitschaft und Stress-Overload. Mit allen ihnen bekannten Mitteln versuchen Manager, ihre Leistung und ihren Output immer weiter zu steigern. Dies ist jedoch ein überwiegend quantitatives Konzept. Irgendwann werden immer mehr Überstunden abgeleistet: immer in der Hoffnung, durch ein Mehr an Aktivität zu einem guten Ergebnis zu kommen.

Tatsächlich aber geht es um die Qualität der Beziehungen innerer Seiten und Anteile. Dies wiederum gilt nicht nur für Manager in der Wirtschaft. Freundliches Selbstmanagement ist für alle wichtig, die tägliche Aufgaben haben – und die diese Aufgaben mit Verantwortung und im Einklang mit ihren Ressourcen erfüllen wollen.

Was sind innere Anteile?

Die inneren Anteile (Seiten) eines Menschen können wir uns als Rollen vorstellen. Dann sprechen wir z. B. vom Versorger, vom Planer, vom Entdecker, vom Unternehmer, aber auch vom konservativen Bewahrer. Und dazu noch die Rollen, die wir in unseren Familien, den Freundesbeziehungen, den Vereinen usw. einnehmen. Ohne jede Wertung. Innere Anteile lassen sich auch in Form von Eigenschaften beschreiben. Dazu zählen z. B. der Zuverlässige, der Entschiedene, der Zögerliche, der Strebsame, der … Perfektionist? Wir sehen, dass bei den Eigenschaften fast immer Bewertungen im Spiel sind. Denn was für im Wertesystem des einen Menschen als Tugend gilt (Ordnung, Pünktlichkeit), erlebt der andere womöglich als Pedanterie oder Perfektionismus.

Es gibt zudem viele weitere Anteile: Loyalitäten, die mit einander in Konflikt geraten; Überzeugungen, die eine Aktualisierung vertragen würden; Gewohnheiten und Muster, die sich wie Endlosschleifen wiederholen.

Im schnellen Tagesgeschehen verlieren viele Menschen die Übersicht über ihre inneren Abläufe – und versuchen diesen Mangel durch die Ausübung von Kontrolle oder Disziplin auszugleichen. Oft ist so etwas mit heftigen (nachvollziehbaren und: gesunden!) psychosomatischen Rückmeldeschleifen verbunden:

Erleben Sie Schlafschwierigkeiten oder Konzentrationsprobleme? Geraten Sie in Konflikte?

Wie geht es Ihnen in der letzten Zeit?

• Schlafen Sie gut – oder sehnen Sie sich danach, zur Ruhe zu kommen?
• Sorgen Sie für ausreichend Ausgleich – oder hören Sie ander schon länger sagen: Tu doch mal was für dich?
• Sind Arbeit und Privatleben bei Ihnen schon so miteinander verschmolzen, dass Sie beides nicht mehr trennen können?

Das alles kann unangenehm sein. Aber muss kein Drama sein, werden und schon gar nicht bleiben.

Viele Manager geraten in die Selbstblindheitsfalle

Es sind vor allen die leistungsbereiten, die loyalen und pflichtbewussten Führungskräfte, die sich selbst aus dem Auge verlieren. Die kein Maß mehr finden und keinen Abstand zum beruflichen Geschehen aufbauen können. Diesen Chefs kommt im Laufe der Berufsjahre etwas abhanden – oder es wurde ihnen nie vermittelt. Viele Personen, die zu den Performern zählen, beschreiben einen entscheidenden Mangel. Es ist ein Mangel, der recht einfach zu beseitigen ist.

Was fehlt vielen Führungskräften?

Manager sind zwar professionell darin, Aufgaben zu verteilen und Prozesse in Unternehmen zu überblicken. Was ihnen jedoch oft fehlt, ist das Management ihrer  inneren Seiten. Die Metaperspektive. Der Blick auf das eigene Handeln und Denken. Die Selbstorganisation ihrer inneren Anteile (Ego-States).

Haben Sie das schon einmal erlebt: Eine innere Stimme scheint Ihnen einen Rat zu geben, doch Sie hören weg?

Wer kennt das nicht:

• Da „winkt“ eine weitere Aufgabe, die Geschäftsführung überschüttet einen mit Vertrauen und Vorschusslorbeeren.
• Finanziell zahlt es sich bestimmt auch aus. Sagt eine innere Seite.
• Und wenn dabei die eigene Familie etwas zu kurz kommt – nun, was soll’s? Sagt diese Seite, die eben aufs Einkommen geschaut hat. Und diese Seite liegt natürlich richtig.
• Keinesfalls falsch liegt aber eine andere Seite, die sich im Alltag für die Familie einsetzt. Was bringt es, sagt diese, wenn du dir diese Verantwortung auch noch aufhalst, darüber aber den Draht zu deiner Familie verlierst?

Doch statt hier die Thematik offen anzusprechen – durchaus auch zu Hause – werden die inneren Anteile geflissentlich überhört. Es wird weitergemacht in der Stresseskalationsspirale. Ist ja für einen vordergründig guten Zweck: für Wohlstand, für das Ansehen, die Karriere. Und die Selbstbestätigung.

Es leuchtet ein, dass auf die Dauer ein Ungleichgewicht entsteht und auch gesundheitliche Probleme auftauchen können: wenn da eine Seite (hier: die Karriereseite) ständig die Oberhand hat.

Einer kommt oft zu kurz. Es ist die Managerperson selbst.

Personen, die im beruflichen Alltag darauf fokussieren, ihr Umfeld und die Strukturen im Unternehmen zu monitoren, verlieren somit ihr eigenes Wohl häufig aus den Augen. Sie versuchen, es allen recht zu machen. Dies wiederum ist eine unlösbare Aufgabe. Wer sich daran macht, unlösbare Aufgaben lösen zu wollen, koste es, was es wolle, risikiert viel. Die Folgen solcher Verausgabung können sein:

• Erschöpfung
• Angstzustände
• Depressionen
• Burn-Out-Syndrom

Solche schnell als Erkrankungen eingestuften Ereignisse treten ein, weil viele Kompetenzen gleichzeitig in teils entgegengerichtete Richtungen arbeiten. Die gute Nachricht: Sobald die betroffenen Personen ihre Muster erkennen, können sie ausgleichend zu steuern beginnen. Ein weiterer Manager ist geboren.

Die Manager-Manager-Technik: wirksamer Ansatz zum Aufbau von Metaperspektive und Souveränität sich selbst gegenüber

Entwickelt wurde die Manager-Manager-Technik im Beratungsalltag von Johannes Faupel, systemischer Therapeut (SG), Fachjournalist und freier Fachautor (Burnout-Prävention und -Intervention im Marketing, erscheint 2019 bei SpringerGabler).

Es geht bei der Manager-Manager-Technik um den Aufbau von Metaperspektiven und einer Beobachterrolle

Die Manager-Manager-Technik ist ideal für Führungskräfte, die sich – womöglich ergänzend zu den vieldiskutierten Achtsamkeitsmodellen – eine pragmatische Ergänzung fürs Business wünschen. In der Sprache ihres Berufes. Das heißt: Bei einem Bank-Manager kommt ein anderes Sprachmuster zum Einsatz als beim Geschäftsführer eines mittelständischen Werkzeugherstellers.

Warum verwenden wir unterschiedliche, unternehmensbezogene Sprachen für dieses Konzept?

Das Gehirn vernetzt Muster mit Mustern. Es ist nicht sehr leistungsstark beim Erfassen und Behalten einzelner Bits, etwa eines Buchstabens oder Wortes beim Erlernen einer Sprache. In Verbindung mit einem Sinnzusammenhang fällt es dem Gehirn ungleich leichter, neue neuronale Netze zu bauen, in denen die neue Sprache ihre Heimat findet und abrufbar ist.

Beim Erlernen der Manager-Manager-Technik ist es daher sinnvoll, bereits bekannte Begriffe in den Aufbau der eigenen, individuellen Technik zu integrieren. Wenn Sie im Kontext des produzierenden Gewerbes arbeiten, finden wir Metaphern und Bilder aus Ihrem speziellen Bereich. Wenn Sie Verantwortung im medizinischen Bereich oder in der Forschung haben, verwenden wir Sprachmuster und Bilder aus dieser Welt.